In AcademyQue, il nostro viaggio per diventare un’azienda remota è iniziato lo scorso maggio, quando abbiamo capito che anche nel post-pandemia, non saremmo tornati al lavoro come al solito.
Un anno di lavoro verso questo obiettivo non è abbastanza lungo per renderci degli esperti sul tema, ma parte della nostra cultura si concentra sull’innovazione ripetibile e un anno in questo viaggio è pur sempre un buon traguardo ed un buon momento per fare il punto.
Essere pronti a sconvolgere “il modo in cui facciamo le cose”
Prima che la pandemia ci costringesse a sperimentare il lavoro da casa, tutti noi avevamo una forte cultura di lavoro “in ufficio” che si stava addirittura rafforzando. Più ore passate in ufficio, viaggi aziendali sempre più frequenti. Gran parte dell’energia e lo svolgimento delle attività risiedeva nelle interazioni di persona che avvenivano nell’ufficio fisico.
Nonostante questa potente inerzia, lo scorso aprile, dopo circa un mese di lockdown indotto dalla pandemia, iniziavamo a porci una domanda, profondamente sorprendente, che avrebbe scosso la nostra cultura: e se lavorare da remoto fosse… meglio? E se in realtà avesse più vantaggi dell’essere ancorati in un singolo ufficio?
E dopo un mese alle prese con quella nuova modalità, è diventato chiaro che ci sentivamo abbastanza sicuri e convinti da dire di sì.
Sulla base delle opportunità di decentralizzare e creare l’accesso a un ampio pool di talenti, anche dopo la fine delle restrizioni del covid, avremmo abbracciato una transizione verso l’essere un’azienda remota. Se avessimo lasciato che la nostra inerzia da ufficio ci portasse nel futuro del lavoro, saremmo ancora dove eravamo quasi un anno fa. E con questa consapevolezza è iniziata una nuova avventura.
Prima i principi, poi le risposte
Cosa risolve il lavoro da remoto? Quali problemi crea? Cosa, in definitiva, speriamo di ottenere lavorando da casa?
Prima ancora di iniziare a rispondere alle questioni pratiche sul remote-first, abbiamo affrontato queste domande con una serie definita di obiettivi e principi di progettazione che ci ha fornito un quadro ed una prospettiva.
I nostri obiettivi in questo quadro erano:
- Trovare – e mantenere – i migliori talenti in ogni posizione, mentre saremmo cresciuti
- Aiutare i collaboratori a riconoscere la maggiore responsabilità alla quale venivano chiamati
- Diventare la migliore digital Academy per cui lavorare
Questi obiettivi sono intenzionalmente ampi, quindi abbiamo anche definito una serie di principi di progettazione per aiutarci nel lavoro quotidiano di perseguire un futuro remoto.
Ogni volta che ci troviamo a prendere una decisione, i principi che devono guidarci sono:
- Massimizzare la scelta per i collaboratori
- Costruire esperienze eque (non identiche) per quelli che vorranno lavorare in ufficio e fuori
- Garantire parità di accesso alle opportunità, alla crescita e all’inclusione
- Lasciare che la cultura che vogliamo guidi le nostre decisioni
- Fidarsi dei collaboratori
Una volta definite queste fonti di orientamento, siamo stati in grado di delineare i passaggi successivi e iniziare a lavorare con concentrazione ed in velocità.
Costruire un processo che funzioni per la tua cultura aziendale
Anche mentre crescevamo, abbiamo lavorato per preservare i principi di fondazione. Parte di quell’energia di avvio la mostriamo nel nostro lavoro. Quando abbiamo assunto i collaboratori, sfruttando le nostre esperienze pregresse, avevamo alcune idee su come sarebbe potuto essere, ma non avevamo assolutamente risposte a tutte le nostre domande (o dei dipendenti).
Per altre aziende, questo sarebbe stato il modo sbagliato di affrontare questa transizione, ma i nostri collaboratori apprezzano molto la trasparenza, anche se a volte le risposte non ci sono.
Condividere la nostra decisione in anticipo al momento del colloquio e i nostri progressi man mano che crescevamo, ci ha dato l’opportunità di coinvolgere direttamente i dipendenti nella generazione delle soluzioni a queste grandi domande (Come collaboreremo? Come possiamo riconoscere e premiare i dipendenti?) piuttosto che dover fare brainstorming a porte chiuse ed emergere con un piano pronto all’uso.
Questo processo ci ha anche permesso di dare priorità alle domande più importanti dei dipendenti (Dove posso vivere? Quanto verrò pagato?) e fornire risposte in modo che potessero prendere decisioni critiche sulla loro vita al di fuori del lavoro.
Trovare e assumere talenti responsabili
AcademyQue è ancora snella; indossiamo tutti molti “cappelli” e siamo abituati a risolvere l’imprevisto. Naturalmente, questo ci è servito molto nel gestire l’incertezza che il 2020 ha richiesto.
Durante l’interruzione dei flussi di lavoro sull’intero mercato mondiale, le tendenze personali con la collaborazione e la capacità di riconoscere soluzioni fattibili sono state fondamentali. In questo modo sono emersi leader naturali, anche se non ufficiali, che hanno contribuito alla nostra crescita.
Una volta identificate le persone giuste per guidare ogni percorso di lavoro, abbiamo dato priorità alle nostre grandi domande per soddisfare prima le esigenze più immediate dei dipendenti, quali ad esempio:
Dove possono lavorare le persone?
Quanto li pagheremo?
Quali sono gli altri requisiti legali per lavorare a distanza?
E ancora:
Come creiamo esperienze lavorative eque per tutti i dipendenti?
Come manteniamo la sicurezza?
Di quali strumenti e documentazione abbiamo bisogno?
Come collaboriamo e ci colleghiamo?
Come ci alleniamo e sviluppiamo a distanza?
Come capiremo i punti di forza dei nostri colleghi?
Ciò ha permesso tutto il team di supportare ogni flusso di lavoro elaborando anche una guida alla gestione dei progetti e garantire che tutti stessimo raggiungendo i nostri obiettivi nei tempi.
Fatto è meglio che perfetto
Se il passaggio al lavoro a distanza sembra rivoluzionario, è anche evolutivo. Ogni giorno impariamo di più su ciò di cui i dipendenti hanno bisogno, su come possiamo supportarli al meglio e su come le diverse parti del lavoro che svolgiamo interagiscono tra loro. Crediamo che arrivare alla perfezione al 100% e raggiungere un obiettivo, comporta che le nostre risposte arriveranno troppo tardi per essere utili.
Invece, abbiamo adottato un principio informale di comunicazione interna, con un esplicito riconoscimento che le cose continueranno ad evolversi di cui si inizieranno a godere i benefici all’80% del loro completamento. Ciò vuole anche dire che abbiamo valutato di NON considerare ogni eventualità prima di prendere una decisione. Naturalmente, questo approccio richiede umiltà, appoggiarsi al feedback di tutti ed essere disposti a mettere in discussione il modo in cui facciamo le cose, al fine di farle meglio.
La prossima parte di questo viaggio sarà completamente diversa
Abbiamo tutti sperimentato così tanti cambiamenti durante la pandemia che è stata sicuramente sentita come “la parte difficile” di questa transizione. E l’impatto psicologico del passaggio da un mondo in ufficio a uno in cui un dipendente trascorre tutte le ore chiuso in casa è stato tremendamente impegnativo per molte persone.
Ma questo primo capitolo è stato anche “la parte facile” del remote-first perché eravamo tutti in un’unica modalità, costretti a uno stato di lavoro “universale” da casa. Il prossimo capitolo, il nostro primo futuro remoto, potrebbe riservarci ancora sorprese. Non è escluso, anzi è probabile, che si continui a lavorare a distanza per alcuni giorni della settimana, mentre in altri si potrebbe essere in ufficio. Oppure, alcuni potrebbero decidere di adottare solo il lavoro a distanza o viceversa.
Abbiamo quindi la certezza che possiamo aspettarci tutta una nuova serie di lezioni da imparare.
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